Meer mensen op duurzaamheid leidt nog niet tot meer beweging

BLOG

Er was eens… een duurzaamheidsmanager die in haar eentje duurzame acties binnen een bedrijf initieerde. Draagvlak creëren en samenwerken hoorde ook bij haar takenpakket, maar voor de uitvoering stond ze er toch vaak alleen voor. Niet fijn voor de duurzaamheidsmanager, wel duidelijk binnen de organisatie: daar hebben we haar voor. 

Gelukkig is dit sprookje ondertussen iets van het verleden in de meeste organisaties. Bij veel bedrijven is er ondertussen een breder team verantwoordelijk voor de ontwikkeling en uitvoering van de duurzaamheidsstrategie. De voor de hand liggende acties binnen het bedrijf zijn opgepakt of onderweg. En door een materialiteitsanalyse en/of interacties met stakeholders is er bij steeds meer organisaties zicht op wat de relevante onderwerpen zijn om aan te pakken. Onderwerpen die op te lossen zijn binnen de organisatie, maar vooral ook meer systemische onderwerpen om samen met anderen in de sector of waardeketen mee aan de slag te gaan. De verantwoordelijkheid voor deze duurzame onderwerpen wordt daarmee het werk van een veel grotere groep medewerkers; niet alleen van mensen met duurzaamheid in hun functietitel en hun hart. Hoe neem je al deze mensen mee?

Is een zes genoeg voor verandering?
Recent onderzoek over de duurzame transitie¹ toont dat zakelijke beslissers hun eigen organisatie een 6,6 geven voor werken aan de duurzame transitie. Nederland als geheel krijgt een 5,5, wel 20% lager dan de eigen organisatie. Hoe hoger in de hiërarchie, hoe rooskleuriger het beeld. Dat is problematisch, omdat strategische keuzes nu eenmaal bovenin worden gemaakt. De top ziet ambitie en voortgang; de werkvloer ziet ook de blokkades, de trage processen, de targets die op papier staan maar in de praktijk knellen.

Van alle organisaties in dat onderzoek had 83 procent duurzaamheidsdoelen. Dat klinkt goed, maar 56 procent meet de impact nauwelijks of helemaal niet. En als het gaat om de vraag of leiders worden afgerekend op die doelen: 30 procent zegt van niet, nog eens 30 procent zegt slechts in beperkte mate. Slechts 19 procent ervaart dat leidinggevenden er echt stevig op worden aangesproken. Daarmee wordt de kern van het probleem zichtbaar. Duurzaamheid is in veel organisaties wel onderdeel van de strategie, maar nog niet van de cultuur. En wat niet stevig meeweegt in beoordeling, beloning en besluitvorming, verliest het vaak van kortetermijndoelen. De vraag is dus niet of je duurzaamheid wilt verankeren, maar hoe. Wij onderscheiden vier kwadranten.

Duurzaamheid inbedden in de cultuur
Er is geen eenduidig recept om duurzaamheid in te bedden in de bedrijfscultuur. Wel zijn er vele werkwijzen die hieraan een bijdragen kunnen leveren. Deze kun je afzetten op twee assen: formeel ten opzichte van informeel, en gericht op behalen van gestelde doelen ten opzichte van verder ontwikkelen van de strategie en oplossingen. 

Formele werkwijzen maken gebruik van regels, procedures, systemen en meetgegevens. Dat is iets anders dan de informele werkwijzen die gericht zijn op het vastleggen en versterken van gedeelde werkwijzen, en zich daarmee op de normen richten. Het behalen van bestaande duurzaamheidspraktijken en -toezeggingen staat tegenover het verder ontwikkelen van de weg naar duurzaamheid door middel van innovaties binnen en buiten het bedrijf. 

Door deze assen te combineren, ontstaan er vier kwadranten. Met de klok mee hebben ze ieder een eigen bijdrage aan het inbedden van duurzaamheid in een bedrijf. Het start met formele werkwijzen om te blijven ontwikkelen en verbeteren, zoals het uitwerken van een goede strategie voor verandering en het consistent meewegen van duurzaamheid in de besluitvorming. Gedeelde waarden en aandacht voor interne rolmodellen voor verandering zijn informele werkwijzen om momentum voor verandering op gang te brengen en te houden. 

Informele werkwijzen gericht op het behalen van de doelen bouwen aan het commitment van medewerkers, zoals interne bijeenkomsten waarbij best practices gedeeld worden en samenwerking om issues op te lossen. Formele werkwijzen gericht op het behalen van gestelde doelen maken de richting en de verwachtingen duidelijk. Het meewegen van duurzaamheid in de beoordeling en beloning zijn hier voorbeelden van.

Dat vierde kwadrant is vaak het eerste waar we aan denken om een verandering teweeg te brengen, en het onderzoek wijst uit dat we dat al niet zo consequent doen. Gelukkig zijn er in alle kwadranten effectieve interventies te bedenken, passend bij het bedrijf en waar het staat op de integratie van duurzaamheid in de organisatie.  Door een effectieve combinatie aan werkwijzen kunnen sprookjes dan werkelijkheid worden. 

Wil je snel beeld krijgen hoe jouw organisatie op de vier kwadranten scoort en wat mogelijke aanvullende interventies zijn? Vul dan deze quickscan in, of neem contact op met Ulrike de Jong of Marjolein Baghuis. We bespreken graag je uitkomsten en hoe je de scan verder kunt inzetten in je organisatie.

¹ Onderzoek van Change Inc en MT/Sprout uitgevoerd in samenwerking met TOSCA en Impact Centre Erasmus onder 307 zakelijke beslissers in 2026