Strategie & Duurzaamheid: Kunnen ze een liefdesmatch zijn?

BLOG

Waarom we deze liefdesreis moeten beginnen
Bedrijven kunnen niet floreren in samenlevingen die falen. De maatschappelijke uitdagingen van vandaag zijn direct verbonden met business continuity. Het vermogen om op deze uitdagingen te anticiperen, op te vangen en erop in te spelen – terwijl de strategische doelstellingen worden behaald – is de essentie van organisatorische veerkracht.

Een sterke strategie erkent daarom deze wederzijdse afhankelijkheid: zakelijk succes en maatschappelijk welzijn versterken elkaar. Toch vinden veel bedrijven het nog steeds lastig om duurzaamheid echt te integreren in hun kernactiviteiten. Onderzoek laat zien dat een gebrek aan marktdruk, focus op kortetermijnprestaties en traditionele KPI’s organisaties vaak tegenhouden.

Tegelijkertijd toont steeds meer bewijs dat bedrijven met sterke sociale en milieu­prestaties financieel beter presteren – mits duurzaamheid is ingebed in strategische besluitvorming, in plaats van ernaast te bestaan.

In deze blog bouwen we voort op inzichten uit "Principles of Sustainable Business" van Prof. Dr. Rob van Tulder om lessen te trekken voor strategische keuzes en waardecreatie.

Welke relatie beschrijft jouw organisatie het beste?
Op basis van een analyse van jaarverslagen van Nederlandse organisaties onderzochten we hoe materiële ESG-thema’s (geïdentificeerd via een Dubbele Materialiteitsanalyse) terugkomen in de bedrijfstrategie. Dat leidde tot vier duidelijke vormen van strategische integratie.

Company1: Duurzaamheid als een parallelle laag van de strategie
In deze relatie is duurzaamheid geen strategische prioriteit op zichzelf, maar een losse of aanvullende laag. Unilever positioneert duurzaamheid bijvoorbeeld naast de kernstrategie, die primair financieel en groeigericht is. De koppeling tussen duurzaamheidsprioriteiten en de overkoepelende strategische doelen is daarbij niet altijd duidelijk.

 
Company 2: Duurzaamheid als een van meerdere strategische doelen
Sommige organisaties presenteren duurzaamheid als een aparte strategische pijler. ABN AMRO toont bijvoorbeeld “Duurzaamheid” als een van de drie pijlers, zonder onderscheid tussen materiële thema’s op strategisch niveau. Sommige onderwerpen (zoals klimaatverandering) zijn expliciet opgenomen, terwijl andere – zoals vervuiling – niet strategisch zijn benoemd.

Company 3: Duurzaamheid geïntegreerd in enkele strategische pijlers
Andere bedrijven koppelen geselecteerde materiële ESG-thema’s aan een aantal bestaande strategische pijlers. Niet alle thema’s worden opgenomen. Philips selecteert bijvoorbeeld jaarlijks een beperkt aantal materiële onderwerpen en verbindt die aan langetermijnprioriteiten met meetbare, controleerbare doelen. Ahold Delhaize integreert duurzaamheid in bredere strategische thema’s, zoals “gezonde gemeenschappen en planeet”.

Company 4: Duurzaamheid geïntegreerd in missie én alle strategische prioriteiten
Hier is duurzaamheid onderdeel van de organisatiemissie en beïnvloedt het het businessmodel en de langetermijnstrategie. Dit komt vaak voor bij impact­gedreven organisaties. Tony’s Chocolonely en Fairphone integreren duurzaamheid in elk aspect van hun bedrijfsambitie.

Zijn alle duurzaamheidsthema’s even aantrekkelijk als strategische prioriteit?
Zelfs missiegedreven organisaties tillen niet alle materiële thema’s naar strategisch niveau. Compliance-gedreven onderwerpen zoals vervuiling, watergebruik, diversiteit & inclusie of anticorruptie zijn essentieel, maar niet altijd strategisch onderscheidend. Met sterke beleidslijnen, meetbare doelen en monitoring kunnen deze thema’s effectief worden beheerst zonder strategisch te worden opgewaardeerd.

Toch zijn er situaties waarin compliance wel strategisch is – bijvoorbeeld wanneer een bedrijf actief is in een sterk gereguleerde sector, of wanneer het product of de dienst grote maatschappelijke of ecologische impact kan hebben. In die context wordt compliance onderdeel van concurrentie­positie en risicobeheersing.

Perspectieven voor het ontwikkelen van de relatie
Een robuuste strategie begint bij het creëren van kernwaarde. Afhankelijk van de sector en concurrentiekrachten kunnen kansen worden vergroot of risico’s worden beperkt, om resilience te versterken en een toekomstbestendige strategie te bouwen.

Kans-gedreven strategieën: veel organisaties volgen vooral kansgedreven strategieën – commercieel én duurzaam:

• Nieuwe producten ontwikkelen voor bestaande markten (bijv. plantaardige alternatieven, kweekvlees).
• Bestaande producten aanpassen voor nieuwe klantsegmenten (gereviseerde telefoons, kleine solarkits, waterfiltersystemen, peer-to-peer energieplatforms).
• Volledig nieuwe producten/diensten ontwikkelen voor nieuwe markten (kweekleer, marktplaatsen voor restmaterialen, 3D-geprinte huizen).

Risico-gedreven strategieën: andere organisaties hebben een risicogerichte strategie nodig.

Bedrijven afhankelijk van schaarse natuurlijke grondstoffen moeten toekomstige beschikbaarheid veiligstellen om continuïteit te waarborgen. Bedrijven in sterk gereguleerde of hoog-impact sectoren moeten duurzaamheid inbedden om hun licence to operate te behouden en reputatie- en regelgevingsrisico’s te beperken.
 
Voorbeelden uit de praktijk:

• Nestlé koppelt bescherming van natuurlijke hulpbronnen aan de strategische pijler Investing in key brands and growth platforms.
• Nederlandse Loterij en Heineken zien verantwoord spelen en verantwoord drinken als strategische prioriteiten.
• Microsoft maakt databescherming en privacy tot een kernonderdeel van de bedrijfsstrategie.

Een toekomstbestendige strategie maakt duurzaamheid onlosmakelijk verbonden met concurrentievoordeel. Het versterkt resilience, versnelt innovatie, bouwt vertrouwen en creëert maatschappelijke waarde.

In onze volgende blog laten we zien hoe organisaties deze alignment in de praktijk kunnen vormgeven. Blijf op de hoogte.