Transitie vraagt om nú om keuzes: omarm initiatieven van onderop

Blog

Bestuurders zetten duurzaamheid hoog op de agenda, maar de organisatie komt maar moeizaam in beweging. ‘Het probleem zit niet in gebrek aan ambitie, maar in de kloof tussen intentie en implementatie.’

Elke organisatie die serieus werk wil maken van duurzaamheid kent het patroon: de boardroom onderschrijft de urgentie en formuleert ambities, maar verderop in de organisatie blijft het stil. Niet omdat mensen het belang niet zien, maar omdat richting geven iets anders is dan daadwerkelijk implementeren.

De illusie van helderheid
In veel boardrooms zijn duurzaamheid en weerbaarheid vaste gespreksonderwerpen. De vraag is alleen: wat betekent dat concreet voor prioriteiten, besluitvorming en gedrag? Zolang dat niet expliciet wordt gemaakt, ontstaat er ruimte voor interpretatie – en daarmee voor vertraging.

‘Er zijn drie grote stoppers voor verandering: gebrek aan richting en duidelijkheid, gebrek aan capaciteiten en gebrek aan motivatie’, zegt professor Karen Maas van het Impact Center Rotterdam. ‘Zolang daar geen oog voor is, blijft het bij woorden en verandert er weinig.’

Bestuurders overschatten vaak hoe goed hun boodschap landt, weet Maas. Wat in de boardroom als helder wordt ervaren, kan op de werkvloer voelen als vrijblijvend. Zeker als doelstellingen niet worden vertaald naar concrete keuzes, of er geen consequenties verbonden zijn aan niet-duurzaam gedrag.

Waar de echte prioriteit ligt
‘Bijna 25 jaar onderzoek toont steeds weer aan dat medewerkers proactiever willen zijn dan de leiding, maar daar vaak onterecht onvoldoende ruimte voor denken te krijgen’, zegt Rob van Tulder, emeritus hoogleraar International Business-Society Management en auteur van het boek Duurzaam ondernemen waarmaken.

Volgens Tulder worden de houding, ethiek en het gedrag van het topmanagement zichtbaar in kleine, dagelijkse signalen. Waaraan besteedt het MT tijd? Welke investeringen krijgen groen licht? Wat gebeurt er als duurzaamheid botst met kortetermijnrendement?

‘Wij zien veel organisaties waar duurzaamheid hoog op de agenda staat, totdat er tijdsdruk of financiële spanning ontstaat’, zegt Ulrike de Jong van duurzaam consultancybureau TOSCA. ‘Op dat moment zie je waar de echte prioriteit ligt: welke besluiten alsnog doorgaan en welke niet. Medewerkers voelen dat feilloos aan — en stemmen hun gedrag daarop af.’

Het spanningsveld van de boardroom
Waarom blijft die duidelijkheid in de boardroom zelf zo vaak uit? Niet door gebrek aan motivatie, maar omdat de boardroom het kruispunt is van tegengestelde belangen. Aandeelhouders en financierders verwachten resultaten, politieke cycli zijn kort en kosten zijn direct zichtbaar, terwijl baten dat vaak niet zijn.

‘Een fundamentele leiderschapsuitdaging is de langeretermijnambities integreren in de kernactiviteiten van de onderneming’, zegt Van Tulder. ‘Medewerkers zien het verschil tussen filantropie en strategie.’

Hoewel maatschappelijke waarde steeds vaker wordt benoemd, is die zelden doorslaggevend. Niet-financiële impact wordt moeilijker gemeten en anders gewaardeerd. ‘Bestuurlijke keuzes worden niet altijd bepaald door wat het belangrijkst is, maar meestal door wat het gemakkelijkst te meten en te verantwoorden is’, zegt Maas. ‘Zo raakt maatschappelijke waarde structureel ondergeschikt.’

Dan is er nog de onzekerheid. Transitie vraagt nú om keuzes, terwijl technologie zich nog ontwikkelt, regelgeving verandert en markten onzeker zijn. Klassieke governance, gericht op beheersing in plaats van leren, is daar slecht op voorbereid.

‘Bestuurders die zich kwetsbaar durven opstellen kunnen beter omgaan met onzekerheid’, zegt Nicolette Loonen van TOSCA. ‘Zij stellen zich open voor andere meningen en durven toe te geven dat zij ook niet alle antwoorden hebben. Kwetsbaarheid is jammer genoeg vaak geen eigenschap die je in de bestuurskamer brengt.’

De energie van onderop
Terwijl bestuurders worstelen met deze complexiteit, ontstaat duurzame vernieuwing in veel organisaties niet aan de top, maar lager in de organisatie. Teams experimenteren, medewerkers nemen initiatief, jong talent stelt andere vragen. Toch blijft die energie vaak onbenut – niet door onwil, maar door gebrek aan ruimte.

Zonder steun van bovenaf blijven initiatieven pilots: interessant, maar niet schaalbaar. Veel bestuurders worstelen met de vraag: hoe geef je ruimte zonder grip te verliezen? Dat vraagt andere vaardigheden dan klassiek besturen: luisteren in plaats van zenden, kaders stellen in plaats van oplossingen voorschrijven.

‘Als wij met bestuurders werken om dilemma’s expliciet te maken, en hier het waardevrije gesprek over te voeren, merken we dat er helderheid ontstaat’, zegt Loonen. ‘Er komt meer begrip voor ieders standpunt en er ontstaan nieuwe ideeën voor oplossingsrichtingen.’

Een andere rol
De oplossing ligt niet in nóg meer sturen van bovenaf, maar in het opnieuw definiëren van de rol van de boardroom. In plaats van alles te willen aansturen, verschuift de focus naar het verbinden van initiatieven, het wegnemen van belemmeringen en het expliciet maken van prioriteiten.

Duurzame transformatie is geen lineair proces en geen kwestie van óf top-down óf bottom-up. Het vraagt richting van bovenaf, bewuste keuzes in de boardroom én ruimte voor energie van onderop. Juist op dat snijvlak wordt zichtbaar of organisaties klaar zijn voor de toekomst.

Van ambitie naar actie in vijf stappen
Wil jij van ambitie naar actie? Hier zijn vijf concrete stappen.

1. Maak duurzaamheid expliciet in keuzes, niet alleen in woorden | Vertaal ambities naar concrete prioriteiten: welke investeringen krijgen voorrang, met welke projecten stoppen we, en wat betekent duurzaamheid als het botst met korte-termijnrendement? Duidelijkheid zit niet in visies, maar in besluiten.
2. Verbind doelen aan consequenties en gedrag | Duurzaamheid wordt pas serieus genomen als het gevolgen heeft voor hoe mensen worden beoordeeld en beloond. Koppel duurzaamheidsdoelen aan KPI’s, budgetten en managementafspraken.
3. Erken de drie echte blokkades: richting, capaciteit en motivatie |  Is er een heldere richting (wat verwachten we precies)? Zijn er voldoende vaardigheden en middelen? En is de intrinsieke motivatie aanwezig of juist geremd?
4. Geef ruimte aan initiatieven van onderop – mét bestuurlijke rugdekking  | Veel duurzame vernieuwing ontstaat al op de werkvloer. Maak die energie zichtbaar en schaalbaar door kaders te stellen en obstakels weg te nemen.
5. Durf het ongemakkelijke gesprek in de boardroom te voeren | De kern van de duurzaamheidskloof zit vaak niet in onwil, maar in onuitgesproken dilemma’s. Maak spanningen expliciet: korte versus lange termijn, financiële versus maatschappelijke waarde, zekerheid versus experiment. Besturen in transitie vraagt om kwetsbaarheid.

Snel weten waar jij staat? Doe de Better Business Scan of check hoe je Future-Fit kunt worden.