Cultuur als anker voor duurzaamheid

BLOG

Dit is de tijd van het jaar dat bedrijven doelen stellen voor volgend jaar.  Hoe belangrijk zijn duurzaamheidsdoelen in deze cyclus? Verschillende AEX-genoteerde bedrijven hebben hun klimaat- en duurzaamheidsdoelen afgezwakt of zelfs volledig losgelaten, meldde het Financieele Dagblad (FD) eerder dit jaar. Deze duurzaamheidsdoelen worden deels extern aangestuurd door regelgeving, maar moet ook binnen bedrijven gedragen worden door leiders en werknemers om ze te kunnen realiseren. Geloofwaardige stappen richting verduurzaming vereisen heldere waarden, consistente keuzes en betrokken mensen. Een duidelijke boodschap over je doelen en hoe je die voor elkaar krijgt richting interne én externe stakeholders is daarbij essentieel.
Duurzaam ondernemen vereist mensen die niet alleen samenkomen om doelen te stellen, maar die ook middelen beschikbaar stellen en een cultuur bouwen om deze ambities waar te maken. Na decennialange focus op effectiviteit, omzet en financiële prestaties, blijft de vraag of bedrijven erin slagen duurzaamheid echt onderdeel te maken van hun cultuur. Met de FD-bevindingen in het achterhoofd onderzochten we hoe AEX-genoteerde bedrijven rapporteren over hun bedrijfscultuur in hun eerste CSRD-verslagen. We keken daarbij vooral naar bedrijven die "corporate culture" als materieel onderwerp benoemen. Vinden we daarin aanwijzingen voor een cultuur waarin duurzaamheid is verankerd?

Corporate culture voor slechts 38,5% van de AEX- bedrijven materieel
Middels een dubbele materialiteitsanalyse onderzoeken bedrijven welke onderwerpen van belang (ofwel materieel) zijn, vanwege de impact van het bedrijf op mens en milieu, of vanwege de impact van ontwikkelingen op het bedrijf. Een zeer strategische analyse, die ook verplicht is binnen de CSRD. Onze analyse laat zien dat niet alle AEX-bedrijven corporate culture als materieel onderwerp beschouwen – zelfs business conduct wordt niet overal als zodanig geduid. Toch beschrijft elk jaarverslag de bedrijfscultuur op enige manier. We zagen wel een patroon: bedrijven die corporate culture als materieel onderwerp beschouwen, noemen het gemiddeld vaker.

Figuur 1. Aantal bedrijven die corporate culture of business conduct als materieel thema beschouwen

Bedrijven die business conduct als materieel thema hebben, noemen cultuur gemiddeld 48 keer in hun CSRD-verslag. Bij bedrijven die corporate culture als materieel onderwerp benoemen, loopt dat op tot gemiddeld 68 keer. De vijf bedrijven die beide thema’s niet als materieel beschouwen, noemen cultuur gemiddeld slechts 32 keer. Bedrijven die corporate culture als materieel thema zien, zijn dus ook meer geneigd de cultuur expliciet te benoemen. Maar leidt dat ook tot betere aansluiting bij de kernwaarden?

Cultuur en kernwaarden: weinig samenhang, beperkte aandacht voor duurzaamheid
Hoe beschrijven de AEX-bedrijven hun cultuur in hun verslag? Sociale duurzaamheidsonderwerpen zoals integriteit & verantwoording of gezondheid & veiligheid worden vaak benoemd als cultuur typering. Echter, duurzaamheidsonderwerpen over milieu en lange termijn waardecreatie staan onderaan de lijst, net boven veiligheid.

Tabel 1. Unieke cultuur omschrijvingen door alle AEX- bedrijven samen

We onderzochten ook de kernwaarden van deze bedrijven – belangrijke dragers van cultuur. Wat opvalt: in veel gevallen sluiten deze waarden niet aan bij de manier waarop bedrijven hun cultuur beschrijven in het jaarverslag. Dit geldt zowel voor organisaties die cultuur als materieel onderwerp aanmerken als voor bedrijven die dat niet doen.
Materialiteit van corporate culture garandeert dus nog geen inhoudelijke samenhang. Sterker nog: de meeste kernwaarden zijn opvallend generiek. Veel bedrijven noemen waarden als "we deliver", "we innovate" of varianten als "we achieve results" en "we think ahead". Zulke termen geven weinig richting aan gedrag of besluitvorming – zeker niet op het gebied van duurzaamheid.
Het bedrijf dat, naar onze mening, bedrijfscultuur het best heeft geïntegreerd in haar jaarverslag is het jongste AEX-bedrijf: Adyen. Door het verslag heen worden de kernwaarden van Adyen, gericht op prestatie en ondernemerschap, veelvuldig gelinkt aan de omschrijvingen van de cultuur.  Niet per se gelinkt aan duurzaamheid, maar wel heel consistent doorgevoerd.
Sociale duurzaamheidsonderwerpen zoals “Diversity, Equity & Inclusion (DEI)” of “Health and Safety”  worden vaak omschreven als onderdeel van de bedrijfscultuur, maar komen bijna niet terug in de kernwaarden van de AEX-bedrijven. Dit laat zien dat duurzaamheid helaas nog nauwelijks is verankerd in de waardenbasis van bedrijven – en daarmee ook niet in hun dagelijkse beslissingen.

Tabel 2. Kernwaarden omschrijvingen van alle AEX- bedrijven samen

Vinden wij het dan uit den boze dat performance gerichte culturen nog steeds de boventoon voeren? Niet per se. Om duurzame doelen te realiseren (performance) zijn mensen en samenwerking nodig. Ook intrapreneurship en innovaties zijn van essentieel belang om vernieuwende oplossingen te bieden om bestaande processen te verduurzamen. Kortom, deze huidige performance en innovatie georiënteerde bedrijfsculturen en waarden zouden juist kunnen helpen om duurzaamheidsdoelen te behalen. Maar dan moeten er wel ambitieuze doelen zijn en helaas blijkt uit het FD- artikel dat dit nog niet het geval is.

Duurzaamheid begint niet bij verslaglegging
Duurzaamheid begint met inspiratie en bewustwording. Het vraagt om intern leiderschap, gedeelde overtuigingen en het vormen van duurzaamheidscoalities die van binnenuit beweging creëren. Met deze bewuste sturing, via zowel formele praktijken (zoals heldere doelstellingen, systemen, processen en regels) als informele praktijken (zoals gedrag, overtuigingen en verhalen) wordt duurzaamheid langzaam maar zeker onderdeel van je bedrijfscultuur. Enkele voorbeelden:

• Vertel verhalen – Verhalen maken duurzaamheid tastbaar. Het is een informele manier van verwachtingen, overtuigingen en visie delen en te laten landen. Zo leg je jouw duurzaamheidsambities op een herkenbare manier uit voor zowel interne als externe stakeholders.
• Train medewerkers en leiders – Voor een cultuurverandering gefocust op duurzaamheid heb je zowel medewerkers als leiders nodig. Medewerkers ontwikkelen via trainingen en opleidingen de vaardigheden om duurzame keuzes te maken. Tegelijkertijd hebben leiders ondersteuning nodig om duurzaamheid bewust mee te nemen in hun besluitvorming.
• Verbeter samenwerking in de keten – Iedere organisatie is onderdeel van een bredere keten. Door je volledige bedrijfsvoering in kaart te brengen, werkt je gericht aan de verbetering van jouw duurzaamheidsimpact. Op die manier vergroot je de veerkracht van de keten waar je deel van uitmaakt.

Zonder doelen, duidelijke sturing en cultuurverankering blijft duurzaamheid een papieren ambitie. Welke doelen stel jij voor volgend jaar? En wat is er nodig in de cultuur om die waar te maken? Als TOSCA denken we graag met je mee, of het nou gaat om het stellen van de doelen of het zorgen dat de cultuur deze doelen ondersteunt.